Psychologische veiligheid, het volgende modewoord of wat?

Psychologische veiligheid, het volgende modewoord of wat?

Tijdens mijn actieve loopbaan bij de politie heb ik als leidinggevende een evenwicht moeten vinden tussen mens- en taakgericht leiderschap. Dikwijls ben ik echter getuige geweest van leiderschap dat autoritair dan wel laissez-faire was.

Dat autoritair leiderschap tot angst leidt bij de medewerkers hoeft geen betoog. De laissez-faire stijl is op dat vlak iets subtieler. De rechtstreekse contacten met de betrokken leidinggevende kunnen immers vlot en vriendelijk verlopen. De dienst wordt echter onvoldoende aangestuurd, mensen worden niet ondersteund noch opgevolgd, en het resultaat is finaal dat de werkplaats in een “jungle” verandert waar het recht van de sterkste geldt. Angst is finaal evenzeer het resultaat.

Met andere woorden, er bestaat geen risico dat ze uitgelachen, vernederd, bedreigd of afgestraft worden door hun mening te zeggen.

In de negatieve zin, namelijk wanneer er onvoldoende psychologische veiligheid bestaat, leidt de angst tot wantrouwen, tot een zwijgcultuur waarbij hogere leidinggevenden niet op de hoogte worden gebracht van mistoestanden op de werkvloer en finaal tot … schandalen. Internationaal is de sjoemelsoftware bij Volkswagen hiervan een mooi voorbeeld[1]. Een sprekend voorbeeld uit ons eigen Belgenland is de “zaak François”, waarbij een burgerinfiltrant met een aanzienlijk bedrag “toongeld” ging lopen. De betrokken dienst, geleid door commandant François, durfde de waarheid niet vertellen aan hun hogere oversten en vond er niet beter op dan … in beslag genomen drugs zelf door te verkopen om het verloren geld te recupereren. Dit is een zeer extreem voorbeeld van gebrek aan psychologische veiligheid, daterend van de vorige eeuw, maar ik zie tijdens mijn huidige werkzaamheden geregeld even ongezonde voedingsbodems, waarbij bijvoorbeeld collega’s onder druk worden gezet om niet-toelaatbaar gedrag in te dekken.

De term “psychologische veiligheid” werd reeds geïntroduceerd in de jaren 60 van de vorige eeuw, maar maakt pas de laatste jaren echt opgang in onze contreien. Een indrukwekkende studie in dit verband is het “Aristoteles project” in de schoot van Google (2012). Hierbij werd bij 180 teams onderzocht welke factoren tot “high performance” leidden. Meest bepalende factor in de analyse: psychologische veiligheid[2]. Teams waarin de leden hun ideeën, twijfels of meningen zonder angst voor de gevolgen konden uiten, werden gekenmerkt door een groter onderling vertrouwen, betere samenwerking, een groter probleemoplossend vermogen, en finaal een hogere mate van creativiteit en innovatie. In een bedrijf zoals Google zijn die laatste kenmerken uiteraard doorslaggevend om in de markt te blijven. Echter, in onze huidige VUCA/BANI/RUPT[3] wereld wordt meer en meer duidelijk dat psychologische veiligheid als katalysator voor creativiteit en innovatie een must is voor de ganse bedrijfswereld en voor alle openbare diensten. Om bij mijn eigen leest te blijven: de expertises en inzichten van de politiemensen op het terrein zijn van onnoemelijk belang voor de technologische en operationele innovaties in de strijd tegen de georganiseerde criminaliteit.

Hieronder de belangrijkste kenmerken van teams waarin psychologische veiligheid heerst:

• De teamleden kunnen hun authentieke zelf zijn, ze voelen zich gerespecteerd en gewaardeerd voor wie ze echt zijn.
• In het team wordt effectief samengewerkt en informatie gedeeld.
• Er wordt op een positieve manier met fouten omgegaan, met als adagia: “Wie niet werkt, kan geen fouten maken” en “Fouten zijn er om van te leren”.
• Conflicten in het team zijn niet noodzakelijk negatief. Inhoudelijke meningsverschillen over een probleem of het in vraag stellen van gangbare procedures zijn potentiële groeimomenten.

Creativiteit en innovatie worden gestimuleerd. Voorstellen zijn nooit dom en ideeën moeten niet volledig uitgewerkt zijn alvorens een kans te krijgen.

De rol van de leidinggevenden in dit verhaal is primordiaal. Van hen wordt verwacht dat ze:

• Zelf authenticiteit vertonen. Concreet houdt dit onder meer in de eigen zwakheden te durven tonen, eigen onzekerheden en fouten te durven toegeven.
• Openstaan voor afwijkende standpunten alvorens te beslissen.
• Hun mensen ondersteunen waar nodig en autonomie durven geven waar mogelijk.
• Achter hun mensen staan en hun verantwoordelijkheid nemen als de realisatie van de vernieuwing misgaat.

Met andere woorden, psychologische veiligheid is niet het zoveelste modewoord. In onze snel veranderende wereld is het een hoeksteen voor performante teams, innovatie en, last but not least, voor de motivatie en het engagement van je medewerkers.